個々のメンバーにマネジメントをするという意識が必要なのかもしれない。
働く人々を行動付ける。集団の特徴や人々の関わり合いをどうマネジメントするか。
組織文化とは？管理についてどのように重要か。管理者の対応。チーム。生じがちな問題。チームワークやチーム作り。
組織文化とは？文化という言葉。特定の集団に見られる習慣や考え方。定義。メンバーが共有するものの考え方。内的なものである。管理においての重要性。仕事をする個人の行動に大きな影響を。人間関係論。ホーソン研究。ノルマを引き上げられることがないよう、暗黙の内に調整する。組織に馴染み受け入れられるように。周りの考え方に合わせようとする。仕事は皆のものという意識が、という組織。個人が責任を、という組織。意識や行動が違う可能性。業務開始時のミーティング。経験が浅い看護師の考え方を。優劣はつけられない。ときには組織文化が悪い影響を。自分の受け持ち患者の看護について支援を求めると評価が下がる？看護ケアを無理して1人でしてしまいミスを。医療安全との関連。ミスしたことを報告しても個人の能力の問題であると理解され、報告したいとは思えなくなる。組織文化が看護ケアに悪い影響を。その逆も。ミスが皆のものと捉えられる、解決策を。管理者は組織文化が看護の質を下げるものになっていないか注意を。組織文化を把握することが重要。組織文化の種類。
組織文化がどのように根付くか、育てるために何が出来るか。3つのレベル。組織文化の外からの観察。内的なもの。日本の文化を行動から観察できるように、観察できる部分がある。レベル1。最も観察しやすい。レベル3、見えづらい。レベル2はその中間。レベル1の人工物。文書化されたルール、言葉の使い方、レイアウトなど。医療安全に関わる。安全に関するマニュアルやルールが。病棟内に確認行為を促すサインがあったり。カンファレンスでインシデント事例を。個人の問題か皆で対応する問題か、外部から見てわかる。組織のメンバーが医療安全を重視しているか。管理者の指示かもしれないけれど。レベル2。信条と価値観。良いと思われている価値観。目標やこうあるべきという。病棟目標で安全な看護が。理解しているだろうけれど、受け取り方が様々な可能性。リーダーは確認行為を怠らないだけでなく、失敗がopenである組織を。しかしメンバーが反映した行動を取っていないかもしれない。レベル3。基本的な前提認識。メンバーが当然のものとして。無意識に持っている認識。患者の為にならない行為をするのは当然考えられない。インシデントを報告しないと驚いたりする。前提認識は意識されていないので議論されることも通常無い。変えるのは難しい。管理者にとっても難しい問題に。組織のメンバーが積極的に意見を出すのが良いと思う。しかし人間関係を穏やかにする認識を持っていると、促しても難しい。無理に進めようとするとメンバーにとり大きなストレスになる。背景にある価値観を理解しながら。
管理者が理念や目標や価値観を浸透させたいと考えた時。レベル変化。どのようなことが出来るか。組織文化は経験したことや結果満足などにより成功したものが定着したもの。安全な看護を、ルールを作る。転倒転落のリスク評価のフォーマットを、入院時にアセスメント。単に決められた作業をするだけ？レベル2。目標を掲げ説明する。患者にとりどんなリスクが在るかを話し合う。徐々に意識を高めていく。大切にしたことが良かったと認識できるように。患者にとり病棟にとりどのような良いことがあったか、成功経験として意識付ける。日々の関わりも重要。ヒヤリハット事例の報告。報告したこと自体を評価する。一時的な行動では成果がない。地道な日々の関わりが。元々の文化を把握することが重要。組織のメンバーが何を大切にしているのかを把握し、どのように変化を起こすかを考える。
組織文化のマネジメント。価値観などを浸透させる基盤。集団をマネジメントする上では、メンバー間の関わり合いをマネジメント。小集団活動とそのマネジメント。チーム。組織に対し責任を共有し相互依存的な集まり。日頃から直接関わり合いを持つ小さな集団。同じ病棟や感染対策など。病院は大きな組織。全ての人達が直接の関わり合いを持つのではない。チームで活動するメリット。1人で行うよりも効率的。患者への24時間のケアを1人でするのは不可能。効率的に。自然と生まれるものではない。タスクワークとチームワーク。メンバー1人1人がする仕事。チームメンバー間での情報共有など対人的な活動、コミュニケーションが中心。他のメンバーと話をしたり支援したり。仕事全体の効率が下がることも。申し送りやミーティングで。プロセスロス。情報共有そのものがうまくいかないことや、他の人に頼ってしまう。チームワークが上手く機能するように。チームワークによってエラーを防止する。他の人のミスを予防し修正する。効果的なチームワークをどのように？仲がよい、お互い認めあっている？チームワークのモデル。構成要素とその間の結びつき。心理的側面と行動的側面。対人的な行動を意味してはいるが、前提としてチームで働くという積極的な態度も。チームワークの実際の行動の為のインプット。指向性。態度を意味する。お互いを認めあって目標を達成しようとする意識。チームリーダーシップ。メンバーの相互作用を活性化する。適切に役割分担をしたり雰囲気を良くしたり。管理者は機能させる前提としてリーダーシップを発揮する必要が。インプットがスループットとして3つの要素。チームメンバーの行動。モニタリング。他のメンバーの仕事の。フィードバック。間違いがあったら指摘したり提案したりする。支援。他のメンバーを助ける。作業を手伝ったり。日常的に見られる。調整。プロセスが進むと変化するので修正する。全てコミュニケーションが基盤。モニタリング行動に結びつき。フィードバックや支援が機能。全体の調整機能が働く。管理者はチームワークの各要素が上手く機能しているかを考える。上手くいっていない要素がある場合、前提に立ち返って考える。ある看護師だけが非常に作業が遅れる。必要に応じて手伝うなどのプロセスが機能しているか考える。意識が薄かったりリーダーシップが不充分かを振り返り考える。ミスの問題、チームワークの評価。事故に繋がる行動、フィードバックが機能しているか。
チームの成長発達とそれを促すマネジメントの。組織文化やチームワークは直ぐに改善されるものではない。タスクマン。形成期などの5つの段階を経て。新しいチームが作られて関係が終了するまで。病院内で横断的なプロジェクトチームが増えている。チームの構成が大きく変わったりもする。どのていど成熟したものかの視点。形成期。作られたばかり、互いのこともよく知らない。目標や課題も曖昧なので、共有に向けてリーダーシップを。メンバー間の相互作用のためにも。混乱期。目標達成の為の取り組みを模索、葛藤や調整が。話し合いの進め方についても模索？お互いの仕方に不満を感じぶつけたり。葛藤や衝突が起きなければ良い？避けるべきではない。時間をかけて話をして互いを理解するように。統一期。乗り越えた結果、互いのことがわかり役割分担が、共通の認識が。徐々にまとまりが。安定した関係で。機能期。チームの力が機能するようになる。状況に応じて柔軟に行動。散開期。必ずしも経験はしないが。チームメンバーが互いに適切な報告連絡相談を。人間関係の中で連携しているのが。それには弊害が。様々な考えを取り上げて議論することが妨げられ、質の低い。集団浅慮。互いに知的な刺激を与え合う。まとまりが良いチームでも話し合いが活発か振り返ると良い。どの段階にあるかを考えて。
組織文化とマネジメント。共有するものの考え方。個人の行動に影響を。組織文化を認識し育てる必要がある。小集団活動のマネジメント。介入について理解する。
