アメリカの鉄道会社の衰退の事例は示唆に富むものだった。ドメインの定義はどの企業にとっても重要だろう。恐らくは企業に限らない。
山田幸三。経営戦略の策定。ドメインの定義、経営資源の決定など。企業の戦略の階層。サブシステム。概念を明らかに。戦略の内容。
経営戦略の内容。ハーバード・ビジネス・スクール。戦略の策定は。いかなる戦略であるべきかは。機会と脅威の確認。選択の前に強味と弱味を評価。市場の求めに対応する能力を客観的に。機会とriskの確認。諸資源の制約。個人的価値観と意欲熱意。社会に対する非経済的な責任。独自能力の評価。環境条件。戦略の遂行。下位活動から構成。目的が決まると動員されなければならない。戦略の遂行の要素。分業体制。組織過程と行動。統制組織のマネジャーの採用と教育。環境との関わり方の中身を決めるのにいかなる決定が？大きな全体像を捉えることが重要。SWOT分析。包括的分析を。強み弱みなど。環境。様々な要素を含む。抽象的に捉えてプラスとなるかマイナスとなるか。独自能力の評価。経営資源の特性の評価。企業内部からのインサイド・アウトとアウトサイド・イン。現実には一方が強くなりやすい。内容をより具体的に。ドメインの定義。環境とのやり取りで。企業が遣り取りをする特定の環境部門。ドメインの定義は生存領域の定義。事業内容を。現実の事業領域だけでなく。戦略的に目指す領域も。環境適応の長期的構造を。ドメインの定義は基礎をなす。空間を決めること。自社の製品や事業リストを示すこと。軽自動車から高級車までのラインでどのような車を？物理的定義。製品のライフサイクルなどの将来的なものには無理がある。事業発展の方向性を示すのは難しい。機能的定義が推奨。アメリカの鉄道会社の衰退。人の移動と物の移動の需要に対応できなかった。輸送事業ではなく鉄道事業としてデザイン定義を誤った。機能的定義でないと。物理的定義は展開は見通せない。デビット。マーケティング活動や社会的使命を狭く捉えて衰退に。自らの事業を鉄道事業と。内向きになる。尊属と成長に極めて重要。
事業ポートフォリオ。展開している事業の組み合わせなどを決める必要がある。次の2つの選択について中長期的に。どの分野に進出するか、個別の事業分野の選択。複数の事業が作る、事業間のつながり。自社の経営資源を活用する。資源蓄積の決定の関連性。資源展開。配分。outputに必要なinputの総称。情報的資源など。のれんやブランドイメージなど。物的資源。差別的な優位性が出来るように。情報的資源は蓄積が重要。組織的学習やシナジー効果。相乗効果。同一の企業が複数の事業を。大きな効果。企業の資源から結合利益を生み出す。鉄道会社が百貨店事業を。電鉄系百貨店。ターミナルに直結。直結の立地を確保。鉄道会社は買い物客が増える。需要変動の振れ幅が小さくなり設備稼働率の平準化。遊園地などのレジャー施設。経営資源は汎用性企業特異性などで。固定性。起業の外部からの調達が難しい。調整にコストがかかる。可変性は調達が容易でコストが小さい。一定の地位を確立するために資源の獲得を。事業分野が決定すれば資源の配分の決定を。
競争戦略の決定。自由競争が前提。長期的には技術革新や産業の拡大に。競争の場で持続的に成長させるためには顧客価値を作り出して優位性を。競争戦略の企業の経営資源を元にした競争優位性を確立するために。セグメント。顧客。競争の状態と自社の地位を認識して指針を立てる。長期に渡り持続的優位の確立。業界の競争構造に焦点を。産業内で自社のポジショニングを。80年代から議論が展開。競争優位は如何に確立されるか。競争の問題はマーケティングに関わるものだった。製造や研究開発などの複数の職能機関による統一が。マイケル・ポーター。業界の構造の中に競争を規定する要因を。市場の構造が影響を。成果に影響を。産業組織論のフレームワークをもとにした競争戦略。競争圧力。産業内の既存競争事業など。新規参入の脅威。買い手の競争力など。業界の潜在的な収益力。コストリーダーシップ戦略、差別化戦略。いずれも対象領域を広く。低コストと独自性の発揮。集中戦略。絞り込んで優位性を狙う。
事業システム、ビジネスシステムの決定。製造にあたり原材料供給者などと関係を。交換関係を決める。価値を提供する全体的なシステム。企業間の協力などの緩やかな事業間結合。組織間の関係。経営戦略の問題としてはあまり論じられなかった。企業内部の提携で成果が異なる。事業システムの決定。取引に関する活動の。事業システムとして如何に価値を見出し差別化するか。製品やサービスを巡って競争。近年では新製品や新サービスの背後で顧客に届ける競争。
時間的空間的整合性を如何に確保するか。サブシステムの整合性を。
経営戦略のサブシステム。各分野や事業部からなる1つのシステム。多様なサブシステムからなる。様々な組織の階層で。ガイドライン。組織は戦略に従う、チャンドラー。大規模な企業では特定の個人が戦略を生み出す訳ではない。集合的な意思決定やコミュニケーションが。経営戦略と組織との関係は相互依存的。経営戦略をサブシステムに分解。職能と事業部。組織構造や計画のシステムが違えば。職能による分割。生産、研究開発などの各部門の活動を。戦略を職能分野を軸にして分割。企業の独自能力を如何に構築するか。人の採用を、など。事業分野による分割。個々の事業単位で分割。競争者に対し競争優位を。競争戦略が重要。産業や製品で異なる。特定の事業分野で優位に。核を如何に作るか。サブシステムを統合するのが全社戦略。全社戦略の中核となるのがドメインの定義。いかなる企業集合であるべきか。複数の事業を持つ事業で共通性があれば整合化が必要。マトリックス構造が有効。
全社戦略事業戦略商品戦略。様々な相手の。リスク。環境の変化からのリスク。消費者の嗜好や技術革新。予測できない。需要とコストが変化するリスク。競争から生じるリスク。競争相手の反応は完全には予測できない。リスク対処には対応した戦略が。出来るだけ予測できるように。捉えるための情報と解釈のための知識が必要。構成そのものをどうするか。全社戦略。主要な問題は主要領域そのもの。産業の内部サイクルに応じて事業の新陳代謝と資源の獲得配分。
54年の本田宗一郎。マン島のレースへの出場。世界のHONDA。
