MBAについてはあまり詳しくないけれど、企業に属する以上避けては通れないだろう。
宮崎久美子。仙石愼太郎。企業戦略と技術戦略。企業戦略の中でも重要な技術戦略を。80年代後半以降重視される。技術が重要なものとして。コアテクノロジーが。技術革新のテンポの加速。製品のライフサイクルが短く。90年代に入ると戦略的提携が増加し。コア・コンピタンスなどの考え方が。
戦略。目的を達成。紀元前6世紀から。経営者にとり重要な質問。何なのか、何処に居るか、活動領域の境界線。何処に動いているか。何処を目指すべきか。効率的に進むには。マイクロソフトやGoogle。様々な領域に。自動車企業にとり破壊的イノベーションが。真空管やトランジスタから始まる技術革新。意思決定は投資回収率と言うより波乗りのように投資をする以外に選択肢はない。他の業種の企業も監視する必要。見えざる敵との。競合者の分析。自社のコンピテンスを強化して破壊的イノベーションに備える。ポジショニングや。最適パスを探す。効率的に動くには。再生エネルギーを扱う事業者との。大手電力会社にとり別の業界からの新たな競合者が。見えざる敵。児玉晴男。活動領域を判断し新たな業界に。清水建設。環境経営を重視する企業の満足度を高めるために。Softbankがシャアリングの業界に。
戦略のパターン。功利主義者的戦略。環境の分析。アクションの決定。実行。環境の分析。SWOT分析。企業の目的と軍の目的は異なる。企業のマネジャーは情報が限られて強み弱みを把握できない。漸進主義者的分析。将来を見抜くのは可能ではない。目的に向かってステップを。それを測る。次の目標を考える。柔軟性に富む。複雑性が増大した現在。効率的で合理的。新しい情報により変化させる。
技術戦略における企業の種類。技術とマーケティングで新商品を。競争力のある研究開発。システムと特別な関係。自社内の研究開発が充実して寄与。特に基礎研究に。IBM。防御的戦略。攻撃的に比べ。イノベーターとなることで失敗を恐れる。生産面やマーケティングでコンピテンスを。商品化した製品を上回る。デザイン力なども。模倣的戦略依存的戦略。依存して飛び越えようとはしない。研究開発には投資しない。伝統的戦略。殆どイノベーションが起こらず製品の変化はない。
成長戦略は重要な要素。長期的成長よりも短期的利益を？長期的なマーケットシェアを。付加価値と利益の増加を。マーケットポジショニング。製品を差別化するか限られた分野で優位性を？多角化集中化。1つの市場において関連する製品を。それに対して一つの製品を。1つのデバイスを多数の市場に応用。企業は既存のコアテクノロジー以外に？近い領域か離れた領域か。地理的な面のグローバル化。海外で生産や研究を。起業を買収することで多角化。垂直統合の2タイプ。自動車メーカー。後方向への統合。流通セールス。自社で行う。前方向への統合。全ての生産過程をコントロール。メーカーは柔軟性を失いイノベーションの機会を失う。顧客のフィードバックを。ファイナンスや人材。
技術経営。イタリアのファッション業界のBENETTON。60年頃に設立。兄弟の役割。デザイン、生産、経営、マーケティング。60人の工場を。70年代には1000人以上に。急成長した企業戦略。組織戦略。ファッション業界で初めてフランチャイズシステムを。デザインも形式に基づく。分散されたネットワーク型に。外部の下請けに。ユニークな組織形態。垂直統合されているがネットワーク型。技術面ではプロセス・イノベーションが。色染めは最新動向を見ながら最後に。ユーザーのニーズに。注文を受けてから生産するので在庫を持たない。生産システムの自動化。少量的な改善の繰り返し。生産戦略が連携。
事業戦略の企画や実践。企業において戦略の要素。企業経営における戦略。価値観。組織や個人の行動の規範。ビジョン。価値観を具体的に、行動範囲を。長期的基本的計画。社是。トヨタ自動車と本田技研工業。トヨタは車と。本田技研工業は商品とのみ。ロボットなどの展開を。企業の戦略に大きな影響を。
戦略の作り方。プロセス。事業戦略のステップ。目標を設定。達成期限や内容。できるだけ具体的に。北米市場のプレゼンス。いつまでもどのくらい、が明確でない。5年後に3位以内などと。数字を用いて具体的に。シェアを10％増加、などと。環境分析。企業の内部と外部。業界に魅力があるか、KSSは何か、技術変化は？自社の強み弱みを。主な成功要因を発見するため。事業を取り巻く環境。業界構造。事業規模など。市場競合環境。自動車産業。マクロ要因。国の経済動向を。排ガス規制も。予想できる将来の見通し。レンタカーで済ませる傾向が若い世代に。その変化に敏感に。業界の様相。ディーラーなどの変化。電気自動車EV。再構築の必要。市場動向環境。他の自動車メーカーとの。マクロ環境などを分析することで。問題解決と仮説構築。知見に抜け漏れがないか。コアイシューを。検討範囲に漏れがないように。重要な論点を抜かしてしまう。何故を5回繰り返す。本当の原因を考える。売上が下がる。何故かの原因を。シェアの低下か単価の低下か。シェアの低下の原因は？常識にとらわれずゼロベースで。経験に頼るのは危険。以外に難しいが。様々な極端な状況でシミュレーションを。具体的打ち手を。行動に。与えられた時間を意識して優先順位をつける。与えられた資源で。戦略オプション。打ち手の候補。とり得る手段は一様ではない。当初で上手くいかなければ次善の策を。戦略オプションの評価と戦略。必ずしも全てを実行するのは無理。顧客の拡大と絞り込み。実現可能性やリスクなどの要因を逐一評価して。アメリカのポーターの提唱した3つの戦略。コスト戦略。低いコストを。規模の経済や経験の活用など。競争的戦略。差をつける。集中戦略。経営資源を集中させる。戦略の実施。実施計画を策定して。正しいかどうかをフィードバックして修正を。事業戦略の流れを。しかし実践しなければ始まらない。戦略の作成ツール。思考の枠組み、フレームワーク。定理のようなもの。活用すれば効率化に役立つ。しかし常識などにとらわれる場合も。ファイブフォース。5つの力を定義して競争状況などを整理。強弱を検討して評価。競争企業間の関係。業界の成長のスピードや固定費の割合など。供給業者、サプライヤーの交渉力。業界の寡占度や重要性など。顧客Customerの交渉力。どの程度強いか。属する業界のブランド力や価格。切り替えコストなど。新規参入の脅威の度合い。代替品の脅威。新しい製品サービスによる。ファイブフォースの例。CTScan。72年に販売を開始。代表的な医療機器。競争企業間の関係。市場を自在に。サプライヤーの交渉力。複数のコンポーネントは大半が外部から。Customerの交渉力。リスクは低い。新規参入の問題。当時は実績が無かった一方、既存のメーカーは多数あった。代替品の。当面は考えなくて良い。短期的には魅力的だが、不安定となる可能性が。内製化などの対策が必要。既存のメーカーとの提携も。バリューチェーン。自社の活動を図解して競争優位性を。主活動。購買物流サービスなどが。支援活動。人材資源管理など。どの程度の価値を持つか。費用の総和から費用を差し引きマージンを。コスト構造に限らない。自社の状況の分析や競合プレイヤーとの比較。要素ごとの検討で議論が可能に。各プロセスについて比較を行い課題や改善の方向性を。定理とは正しいことが確認された命題。証明しなくても問題が解ける。新しいフレームワークも。事業環境の不確実性から適しているかどうか、当てはまりが問題なのできちんと学習する必要。フリーマンによる4つの戦略。
