ーーーー講義録始めーーーー
成果主義の台頭と役割給・業績連動型賞与
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これまで見てきた職能資格制度における賃金制度というのは、能力主義といったものを追求しながら、日本企業の組織特性に合っていて融通が利くものでしたから、実に多くの日本企業において導入・普及していました。その時代が長く続いていたわけなのですが、1990年代後半から2000年代前半にかけて、バブル崩壊後の経営環境の変化や競争激化、さらにIT化の進展などが強く意識されるようになると、この職能給の年功的すぎるという欠点がかなりクローズアップされることになりました。要するに、これまで長所とされていた職能給について、問題点の方が大きく意識されるようになってきたということになるわけですね。
その中で、いわゆる成果主義賃金といったような考え方が多くの企業において議論されるようになってきました。成果主義というのは、名前の通り、仕事の成果や業績を処遇により強く反映させようという考え方なのですが、ここでの賃金制度の受け皿の一部をなしたのが、職務給であったり、それを日本企業向けに柔軟に運用した役割給であったりしたということになります。
職務給は、先ほど賃金制度の変遷を見た時に、かつて日本企業で導入が広くは定着しなかったということを言ったと思いますけれども、近年あらためて追求された職務給というのは、とくにホワイトカラー層を中心に議論されることが多かったということが言えるでしょう。ここは、かつての職務給導入論との違いの一つです。
とはいえ、職務給には、頻繁に職務分析をしなければいけないとか、そのたびに処遇との関係を見直さなければいけないという、日本企業にとってはあまり都合の良くない特徴があったわけなのですが、それをなんとかしようとして作られたのが役割給だということが言えるでしょう。
役割給の特徴をご説明しますと、まず、厳密な職務分析を細かく積み上げるのではなく、仕事や役割を比較的大括りに捉えて、基本的な職責や期待される役割を定義する形にすることが多いわけです。非常にシンプルな仕組みにするということですね。それによって、職能給の頃とあまり大差のない等級数で、比較的簡潔な制度とすることができたというわけです。そうすると、配置転換によって頻繁に等級が変わるといったような事態を避けやすくなるわけですね。
さらに、組織によっては、経営環境の変化ですとか個人別の期待に合わせて個別の役割設定ができるように、より柔軟な運用ができるように工夫を施すといったことも行われています。例えば、同じ部門の同じ職位であっても、通常業務を遂行するだけの場合と、業績を立て直さなければいけない、あるいは重要なプロジェクトをやらなければいけないといったような場合、これによってその仕事の職責の重さは違ってくるわけなんです。それを変化させられるようにした。
また、ある営業所だったとしても、優秀な営業所長さんがどんどん業績を上げ続けることによって、あまり期待されていなかった営業所が期待の大きな営業所へと変わってしまう場合もある。つまり、個人の実力や置かれた状況によって、組織からの期待が大きくなるということも起こり得るわけです。こういったことに対応して、柔軟に役割設定ですとかその等級が変えられるようにした。これは極めて日本的な柔軟なやり方ですが、いわゆる仕事志向のところに人志向、個人への期待というものを加えて柔軟な等級設定ができるようにした、これが役割給ということになるわけです。こういった制度は非常に便利なのですが、結構曖昧なところも残ってしまいますので、運用を誤ってしまうと職能給と変わらなくなってしまいます。これは注意をして、経営陣がしっかりと運用しなければいけないということでしょう。
改めてこういった職務給・役割給の特徴を整理しておきましょう。こういった賃金は、従業員が従事する職務の難易度や責任の重さ、あるいは役割の重要さに基づいて決められる賃金です。困難な職務あるいは責任の重い職務ほど上位の等級に位置付けられます。そして、職務給・役割給はその職務等級や役割等級に応じて決められます。ですから、新入社員であったとしても、難しい仕事をしている人の賃金は高く、簡単な仕事をしている人の賃金は低くなる可能性があるということになります。これはそれまでの日本企業の慣行とは大きな違いということになります。このことにより、同じような職務や役割に対して近い処遇を実現しやすくなり、組織内の公平性は非常に分かりやすくなります。ただし、配置転換というのは、職能給の場合に比べては、慎重に行う必要があるということになるでしょう。
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職務給・役割給における昇給管理の特徴
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かつてアメリカなどで厳格な職務給を運用していた時代というのは、1つの職務ごとに1つの金額が決まっているシングルレート方式というのがありました。これだと、仕事が上に行かない限りは、賃金は上がらないという仕組みです。もう1つの方法は、1つの職務の賃金にある程度幅がある、要は1つの職務の中で昇給ができるレンジレート方式というのがあります。日本企業において導入された職務給あるいは役割給では、このレンジを持たせた方式が採られることが多かった、と理解してください。
この昇給管理をすることによって、同一等級の従業員の賃金をポリシー金額と呼ばれる中間的な金額に近づけ、組織への貢献や役割と賃金を一致させようとする。つまり、同じような仕事や役割に対する処遇の均衡をなるべく守ろうとする、こういうことを意識して作られているということですね。当然ながら、こういうことをやっていると年功的にはなりにくいということになります。
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業績連動型賞与
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さて、このように昇給管理が行われているわけなのですが、一方で賞与、一般にはボーナスとよく言われますが、こちらの方にも新しい特徴が出てきました。成果主義に応じた特徴ですね。
実は、日本企業というのは年収に占める賞与の割合が相対的に高く、しかも定期的・安定的に支給される慣行が強いのが特徴になっています。欧米企業でもボーナス制度自体はありますが、日本企業のように多くの企業で夏と冬にまとまって支給される慣行は特徴的です。ですから、日本企業では年収における賞与の割合が高く非常に重要なものだということも言えますし、またこの賞与の金額というのを景気の良し悪しに応じて調整できますので、この辺が企業にとってもバッファーになっているという意味でも意義が高いということになるわけです。
その賞与が変わってきました。従来は多くの日本企業が労使協議を行って、つまり労働組合と経営側が話し合って、今年は何カ月で行こうという形で決めていたわけなのですが、成果主義への改定に伴って、何らかの客観的な財務指標によって賞与原資を決めるという、いわゆる業績連動型賞与を導入する企業が増えてきたということになります。もっとも、その場合でも最低支給水準などを設けて、従来からの賞与の安定性をある程度維持している企業が多いという点には注意が必要です。
この考え方なのですが、会社の業績が好調で利益が多い時には従業員への配分が増えますと。反対に不調の時は配分が減るという仕組みですね。こういう分かりやすい仕組みを追求したということになります。これは、従業員が努力して会社全体の利益を上げましょうということを動機づける仕組みにもなっているわけです。
【図6-2 業績連動型賞与の構造（事例）】
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│ 【会社業績加算】 │
│ 財務指標（利益・ROE等）と連動。業績好調なら増加、不調なら減少 │
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│ 【個人業績加算】 │
│ 人事考課の結果に応じて個人ごとに異なる │
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│ 【基本支給額】 │
│ 全従業員共通。月給1〜1.5カ月分程度 │
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基本支給額というのは、月給1カ月分とか1.5カ月分というふうにみんなが共通にもらえるものです。そこに個人の人事考課の結果に応じてもらえる個人業績加算というのがあります。これは、良い人事考課の人がたくさんもらえるというものですね。その上にある会社業績加算というのが、さっき言っていた財務的な業績指標と連動しているわけです。たくさん儲かっていればいっぱいもらえて、そうじゃない時はあまりもらえないということですね。なお、これはあくまで一つの典型的イメージであって、実際の賞与制度は企業によって大きく異なります。
どの財務指標と賞与を連動させるのか、あるいはその連動の仕方をどの程度強いものにするのかというのは企業によって異なりますが、このような仕組みを導入した企業というのは大手企業を中心にかなり見られるようになりました。また、役割に基づく賃金とこうした業績に連動する賞与というのを一括して、いわゆる年俸制という名の下に支給する企業も見られます。管理職が中心ですけれどもね。管理職を中心とした年俸制を導入する大手企業もみられるということになります。
