日本型人的資源管理の変遷（人的資源管理第2回）

理論的には分からないことが多かったが、結論的には肯けるところが多かった。

高度経済成長期。安定成長期。投入、変換、算出。藤本隆宏。製品アーキテクチャ。モジュラー型。1対1。自己完結的な機能。寄せ集めでも立派な製品ができる。例としてレゴ社。PCやソフトウェア。インテグラル型。組み合わせ型。自動車。乗り心地系。機能完結的な部品はない。相互調整した上での。多くの人間がチームを組んでcommunicationをとる必要性。インテグラル型に秀でた企業が日本には多い。日本型人的資源管理と相性が良い。
知的熟練、キャリア開発。小池和夫。変化と異常を処理する能力。非常事態に対応する微調整を。現場の作業者が異常に対処することが多い。形成方法はキャリア開発。ジョブローテーション。ホワイトカラーにも当てはまる。予算と実績の差の分析。洞察が不可欠。幅広い経験による。職能資格制度。職務遂行能力で昇格や賃金。第一次選抜の時期はアメリカより日本が遅い。昇進が頭打ちになる時期も遅い。課長クラスになってトーナメント型に。良い仕事機会を得る為の競争。人事部が人事権。人事情報を集中的に保有。インセンティブを提供。異動にイニシアティブ。果たして機能的だった？情報システム。効率的であることが望ましい。インセンティブ制度。評価と報酬の仕組。適切なキャリア開発を。トレーニングの仕組。シナジーを生み出す。組織モード。インテグラル型。分権的情報システム。日本型人的資源管理との補完性。ジョブローテーションを通じて。全体最適につき人事部に。97年以降から現代へ。組織モードの設計者が実践すべきは、同時修正して新しい補完性を。ICT。業務プロセスのモジュール化。デジタル化。デジタルネットワーク。空間の制約も克服するように。チームワークの比較優位の縮小。アメリカ企業に学ぶ必要。エキスパート型人材。自律的キャリア開発。個人の付加価値を。新たな付加価値を、マネジメント型人材。標準化されたエキスパート型人材。市場での成果。役割。人事部からライン管理職へ。部課長は複数職能型。新卒に現場第一線の仕事を積ませる。それぞれの仕事で不確実性を積ませる。人事部やライン管理食に人事情報の偏在が。情報の非開示。逆インセンティブ。情報探索費用。情報を理解するのに能力が必要、その費用。日本型組織モードは人事情報の非対称性に直面。マネジメント人材の個別管理。人事情報を絞り込む。キャリア自立支援。人材抱え込みを封じる必要。社内FA制度など。自己人事の仕組。人事情報の費用問題。内部労働市場を放棄すること無く継続する。終身雇用と内部人材育成は継続。正社員の雇用方針。教育訓練は企業の責任、8割超。アメリカ企業に学ぶべき？日本企業の安心は慢心を呼ぶ？スタグフレーション。景気後退。80年代に入ると不況をレイオフやダウンサイジングで乗り切ろうとする。アウトソーシング、業績給の導入。90年代に入ると好景気。世界から金が集まるようになる。雇用なき経済再建。しかしダウンサイジングの継続。男性管理職にも目を向けられる。キャリア型の仕事をシュレッダーにかける。「日本の人事部アメリカの人事部」。エンプロイアビリティ。漸進的進化が必要。アメリカ型に飛躍的に変化する？男性総合職が基幹であるという前提。転勤残業が出来ない人材が増加。制約を持つ人間にも活躍の場が必要。多様化がますます進む。