公立学校の場合は異動をしないことには人事が停滞してしまう。私が高校生の頃は、20年ほど同じ高校にいるという話は珍しくなかったが、固定するのは難しくなっているのかも。
川上泰彦。森山誉恵。学校の人材マネジメント。教育は人なり。学校教育の質は教員に左右される。教員の量や質を左右する人材マネジメントを。関連するインタビュー。人員配置について。
学校、特に義務教育段階で教育の質を上げる。教材や機材を活用する先生が居なければ。とにかく多くの人を、子供に目が行き届くように。通信などの技術を使う自学は義務教育では難しい。フィードバックをする大人が側に。生徒指導などでも。近年の技術革新で遠隔教育や通信教育が可能に？多くは教員による。教員の量や質をどのように。教育の質を上げる手段に。資格要件を高くして準備教育の工夫を。採用選抜を工夫して潜在的なものも含めて能力を。研修を充実させる。日常の職務でのキャリアパス。能力のある者を昇進させる。雇用条件を良くして魅力あるものに。全ての人的資源管理と呼ばれる領域にまとめられる。選択肢は複雑多岐。
人的資源管理の工夫は様々。公立学校の教員は採用や異動の方針や研修の体系も教育委員会が。人的資源管理は様々。教員の異動。転勤の方針やその運用。採用された県によって様々。県内全域を移動範囲にする県も。離島や僻地などに必ず異動させる県も。義務教員法。少ない学校に多くの先生を。学級数が倍になったとしても少なめに。離島や山間地の学校は小規模校が多いので。特別なルールを作り運用する。交通の便が良かったりする県では比較的地理的範囲が小さくなることも。教員の採用は都道府県単位。僻地手当などのインセンティブ。学校単位で雇用したり市町村の採用では調整がうまくいかない。市町村単位の税収も多くないところでは給与が少なく教育に大きな差が出来てしまう。不便な地域や小規模校に手厚く。教育水準の地域的格差を無くす。生徒指導を重点的に。即効性が期待できるのは人事によるテコ入れ。能力の発揮を。教員の採用配置においては教育委員会が主導的。互いの利害調整が困難だと不活発になる。一方で広範囲の異動や本人の意向を反映しないのは大きな葛藤を。地域を生かした人材が集められないことも。全体の最適性と個人の満足などの調整を。大変に手間を伴う。今後一層の少子化が。子供の減少スピードはバラツキがあるので過員への対応が。僻地への人員配置で上手くいっている事例。多く抱える県でスムーズにいくことも。少ないと異動の調整に苦労する。ルールとして教員生活の間に2回は離島の異動を。この条件を最初にのんでもらう。
学校における人的資源管理。教員の質を。免許制度。学校種と教育活動を。相当免許状主義。他の専門職と比べると間接的。医師国家などと比べて。教員免許は法律に規定された所定の単位を取得することで幅広く。直接知識を問うのではなく、大学の単位を。開放制。全ての人間につき確認は難しい。各都道府県などでは採用試験をして選抜をする。採用試験が質保障に。しかし変化が。平成29年末には教職課程コアカリキュラムが。共通的な資質能力。教育内容の標準化規格化が進む。幅広い人材の確保にどう影響するかの検証が必要。教員の質のコントロールについては機能していないことも。政策的に調整する余地がなかった。各学校において児童数生徒数から学級数を。それから教員数が導き出される。県での教員が算出。どの程度の退職者が出るかを差し引く。それこそ採用すべき教員数。数は子供の数の変動と教員の年齢構造に。採用を絞る時期が出てくる。倍率の変動が。人口変動の結果が反映されるのは待遇が悪かった訳ではないことも。生計のために教職を離れるのが多いと多くの人が教職に。やがて一定年限で離職をする。最後まで働いても良いというのは、質の保証を一貫しないものに。年齢構成の変化は管理職の登用に影響。児童数や生徒数の増加の違いが。第二次ベビーブームの際に大量採用した世代が大量に退職する。大量の若手教員に対し中堅層やベテラン層が薄いことも。互いに経験したことのないことに。大幅な世代更新の問題。メンターチームによる組織的な研修を。計画的な能力形成を。近年の気になる動向。様々な地域で必要な教員が確保されていない。育休などで採用が進まず人材争奪戦が。教育をするのに支障が。長時間労働で他の仕事と比べ魅力を失っている？免許更新制度が問題。30時間以上の講習を受けて申請しなければならない。免許を失効させない手続が面倒。教職にないものを招くことが出来ない。思わぬ逆機能を。更新制度を質の保証と考えると廃止するのも問題。良い効果も出ない。人的資源管理を多面的に考える必要がある。教員の年齢構成を不安定に。新規雇用が必ずしも活発な時期があることも。虐待で保護された子供の施設の職員は給与が低く夜勤も多い。子供が出来たり結婚したりすることで退職する人も多い。新規募集が活発。幼稚園教諭などにも。やはり安定的な雇用があってこそ自分の成長や人材開発が出来る。雇用の安定は大事な問題。すぐ離れる人が多いと質の保証に繋がらない。砂漠に水をまくようなことになってしまう。
教員養成の段階や採用の段階。適材を適所に配置してキャリアの発展を。公立学校の特徴は定期的な人事異動。環境の変化を。新たな適性の発見や能力の。慣れない環境を。強いストレスに。どのようにして個人のキャリア形成を図りつつ。組織にとっての最適の。学校レベルや市町村レベル、都道府県レベルがバッティング。調整が問題。佐賀県全体の教育配置に。教員人事を進める上で。校長をしていた頃。教育課題が。解決する手法として人事を使っていた。中学校では教科担任制。担当する先生は周囲の協力が得られない。研究指定を受けるならキャリア教育など全体でチームとして。核になる先生については残してほしいと。そうでない先生は異動を出してほしいと。核になる先生は市教委に異動時期にあたる場合でも残して欲しいと。教育長として学校の人事を。教育課題をそれぞれ各学校が。与えている場合も。学校訪問や校長や先生とのヒアリング。充分に把握して人事に反映させる。1月くらいに人事配置の希望を校長先生から。転任希望だったり家庭の事情があったり。完璧な人事異動を目指す。人事では100％の。教育委員会に。各校長の人事構想が全体の人事構想と合わないことが。相反する。校長先生が考えている構想とのズレを把握して第1段階や第2段階などの調整やヒアリングを。教育長と校長が一体になるような人事異動の取り組みを。教育長としては100％を。2回3回とヒアリングを。丁寧なコミュニケーション。時間の幅を持って。広域調整を。佐賀県の場合は小中学校で人事異動方針を。それに則って毎年の人事異動を。県の方は平準化を狙って。人事については県民の関心も高いので客観的に透明的に。異動するのは先生なので納得して動いてもらわないと子供にマイナスに。納得のいく人事を。県の教育委員会も。県全体での調整の苦労。統一的な方針で。佐賀市あたりは学校や教員数が多いが。周辺部への異動をしなければならない。長くなると了解を取れないことも。ずいぶん長く。順番を決めながら教育事務所や異動協議会に。いわゆる子供がいるところには学校があるので、どんな事情があっても赴任してもらう。当初はなかなか苦労する。2年目くらいからは校長先生がヒアリングを厚くして欲しいと。ヒアリングを続けてそれを中心にした形で進める。人事を停滞させない。コミュニケーションを。教員がキャリアを発展させてこそ意味がある。配置先に納得して貰うためにもコミュニケーションを。肝となる考え。先生方は将来の日本を背負う子供の育成。人づくり。辛抱強く指導していただくことが基本。まずは先生自身が健康で毎日の仕事に前向きに。そこを支えるのが行政であり教育委員会。大きな課せられた状況。様々な機能を発揮させる教員の人事。教員の活動を支えるのは行政。その道具が人事。
