マネジャーとリーダーが違う存在なのは目からウロコだった。確かに日本企業ではリーダーが育ちづらいのかもしれない。
組織行動論。人間の心理。
モチベーション。やる気。意欲。動機づけ。実体理論。プロセス理論。心理的メカニズム。実体理論。マズローの欲求階層説。生理的欲求。安全欲求。所属と愛情の欲求、社会的欲求。自尊欲求。自己実現欲求。動機づけ要因と衛生要因。2要因理論。人的資源管理との関係。人間の成長を表したもの。成長を促すことをトータルで考えていくこと。プロセス理論。期待理論。主観的確率。積。それぞれを高い状態に。職務特性モデル。仕事の特性。技能の多様性。タスクの一貫性。タスクの有意味性。自立性。結果への責任感。フィードバック。仕事の結果を知ることができる。仕事に意味があると感じ責任感を持てる。内的モチベーションが高くなる。成長欲求。低いと難しくなる。成長意欲が高い人向け。期待理論。EP期待。やればできる。PO期待。何かがもらえる。報酬の魅力V、金銭だけではない。何を求めているのか。
リーダーシップ。ストックビル。研究の変遷。職場レベルからミドルマネージャー。シンプルなモデルから多様なスケールの大きなモデル。管理監督者。人間志向か仕事志向か。配慮と構造作り。条件適応理論。状況に適したリーダー行動。部下の成熟度により変わる、など。多彩なリーダー行動。金井教授。変革型リーダーの行動。組織やビジネスを変える。戦略やvision。革新的志向。緊張醸成。連動性活用。他部門のリーダーと協力を。人材を育成。信頼を蓄積。モデリングの促進。新しいことのにチャレンジ。仕事の不確実性が高い場合。
日本企業で強いリーダー。日系と外資系。リーダーとマネージャー。外資系はリーダー育成を重視。日系はマネージャー育成。外資系。事業を整理、マネージャーが配置。選択と集中。その後に必要となるのがリーダー。日本系。人材育成委員会。リーダーの人物像が曖昧。新たな事業を。マネージャー的人物像?人事評価。外資系は業績評価による。日本企業。行動評価と業績評価。日々の行動。業績評価はボーナスにのみ反映。管理職の初めまでは行動評価で。外資系は結果、日系はプロセス面。日系は降格が敬遠される。等級と役職が一致しない。バリュー効果。多面評価。
リーダーシップと人的資源管理。遅い昇進方式。じっくり管理職を育てる。現場に強い実務重視型。マネジャー型の人材育成?戦略型の強いリーダーが育ちにくい。不確実性の高い場合、変化が必要。大きな責任を与えて修羅場の経験をさせる。経営者意識を学ばせる。オペレーション重視とは異なる。戦略性重視の。
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