リーダーシップについては呆れるほど多くの事例が取り上げられるが、理論を学ぶことも必要だと感じた。
池田浩。リーダーシップ。組織の成果を導く管理者の。二ノ宮知子。リーダーという言葉から力強さや引っ張っていく。組織を引っ張る、成果を導く。何らかの達成すべき課題。メンバーを束ねて。産業組織心理学でも古くから研究が蓄積。有効なリーダーシップを。リーダーシップとは？現象が具体的に何を表すか。要件を。効果的なリーダーシップ。古くからの蓄積が。リーダーがダークサイドに陥る。不正や不祥事の報道。ハラスメントの問題も。どうしてそういう行為に陥るか。
なぜ組織にリーダーが必要か。組織の目標を。進むべき方向を示す。当たり前にリーダーがいる。多様な組織があるが、全てに共通するのは課題を持っていること。企業であれば顧客に提供。組織の課題は一人ではなく多くの人と。束ねるのがリーダー。取り組みが変わり成果が左右される。リーダーは重要。リーダーシップはイメージや使い方が違う？学術的には。様々な場面でリーダーが。どのようなイメージで？意味を整理しながら。一般的な定義。集団の諸活動に影響を。集団の目標に向けて様々な活動が。連携を導くなど。リーダーシップの定義を。発揮するのに必要なのがメンバーが受け入れること。どのようなリーダーに。ついていきたいのは信頼ができる人。信頼感があるリーダーに。メンバーに対し影響力を。メンバーからの信頼を得た時。リーダーに対する信頼と言っても1つではない。リーダーの能力に。認知的リーダー。経験豊富な。期待される成果が得られると。リーダーに対する情緒的絆。情緒的信頼。メンバーのために頑張ってくれているという意識。ついていきたいのには2つの信頼。リーダーとメンバーの関係性の質。交換関係。リーダーがメンバーに働きかけをして応えるときに関係性が。二者関係の関係性に。交換理論。交換関係。リーダーシップを発揮する人物。経営者や管理者など地位にいる。多くの場合は組織の管理職など特定の人物についての。リーダーシップの定義。集団の目標に諸活動を。誰がリーダーシップを発揮するかは明確ではないがそれが大事。公式のリーダーだけでなく、メンバーも発揮。集団としてのメンバー。他のメンバーを励ましているならそれもリーダーシップ。個人の機能としてのリーダーシップ。メンバーも集団を導く、それもリーダーシップと呼べる。集団を引っ張る人は色々、サポートする人も。サブリーダーやインフォーマルリーダー。分有型リーダーシップ。メンバーとの関係性を分担して担う。リーダーに求められる役割を分担。互いが互いに影響を。共有型リーダーシップ。それぞれが局面毎に。集団のサイズが大きいと一人では難しい。影響力が届きにくければ分担して。プロジェクトチームなど密接に連携して課題を解決するには。一人のリーダーの占有物ではない。
効果的なリーダーシップ。関わったリーダーの中でついていきたい人は？20代には能力が高いリーダーに認知的信頼を。30になると情緒的な信頼を。20代には課題を遂行するのに適切な。個別に支援してくれる。リーダーシップの研究でもどのようなものが効果を上げるかが。00年初め。効果的なリーダーの持つ特性。最も初期は美人論。優れた指導者に共通する特性は。歴史上の偉人や指導者を対象に。充分な成果はなかったが、実証的研究の蓄積。業績との関連性を。知能などリーダーの個人差。リーダーが居ない状況でどのような人がリーダーになるか。40年代になると行動アプローチが。リーダーの行動。他にも目標設定や役割分担や道筋を具体化。ストレスを和らげるなど。行動を大きくまとめると。人に関わる働きかけと目標への行動。行動を丁寧に観察して整理を。リーダーシップに含まれる行動は2つ。代表的な研究。オハイオ州立大学。150項目のリーダーの行動を因子分析で。構造作りと配慮。構造づくりは職場の活動を明確化して部下の役割を。メンバーとの関わり。組織に対するものと個人一人ひとりに。ハーバード大や日本でも。大きく2つに集約。課題志向的行動。人間関係志向的行動。課題志向的行動と人間関係志向的行動と、どちらか？目標の達成が重要？50年代には人間関係と課題志向的とどちらが効果を持つか研究が蓄積。どのような集団か条件下で異なる。日本でのPM理論。リーダーシップの機能をP機能とM機能に。目標達成機能。メンバーを最大限働かせる。計画を立てるなど。M機能。集団維持機能。立場を理解して信頼する行動など。PM理論はそれぞれ2つに分けて4つに類型化。効果的なリーダーシップはラージPM型。双方に配慮。最もパフォーマンスが高い。パフォーマンスとメンテナンス。優れたバランスの取れた。次第に効果的なリーダーシップのあり方は状況により異なると。状況即応理論。対応できる。魁となったのがリーダーシップのスタイルを。最も苦手な仕事仲間を。LPC。思い浮かべてもらいどのように評価するかを。好意的に、関係志向的な。非好意的な。課題志向的な。集団の状況。関係性の良さや課題が構造化されている程度。リーダーの権限や権力。集団状況の3つの要因。善し悪しの組み合わせで8つの。リーダーにとって有利な状況。数値が大きいほど不利な状況。こうした状況とリーダーシップの分類で。不利な状況では課題志向的なリーダーシップが効果を。集団の状況が中程度では関係志向的なリーダーシップが効果を。集団の状況でリーダーシップが決まる。マッチングによる。課題がリーダーにとって有利な状況と中程度。
80年代のアメリカは組織の変革が。カリスマ性のあるリーダーシップ。テレビドラマでもカリスマモデルを主人公にしたり。影響力が強く憧れる人物。カリスマという言葉は20年代にマックス・ウェーバーが超人的な特性として。カリスマ的リーダーシップが広がると超人的なより、身近なカリスマについて。魅力的なビジョンを持つなど。リーダーシップの理論の中でもバーナードバスの変革型リーダーシップ。新しいビジョンの必要性を説いて。組織の外部環境や先々に目を向けて組織に新しいことをリスクを負って。PM理論のように課題志向的なものと人間関係志向的な。従来のものを交流型と。状況に求められているので変革型が優れている？機能するとは限らない。それに先立ちしっかりとメンバーとの交流型リーダーシップが大事。確実に行いながら変革型を。組織が不景気のときには組織の変革が求められる。サーバント・リーダーシップが注目を。サーヴァント。最初に出てくるのが使用人や召使い。非常に弱いNegativeな？3つ目の意味が奉仕者。つまり奉仕型リーダーシップ。リーダーはメンバーの上に君臨する？サーバント・リーダーシップは関係性を逆転させてメンバーを下から支える、後方支援をする。メンバーが成長できるように支える。真逆とも。効果的？それ自体は70年代に。グリーンリーフ。30年ほど殆ど知られなかった。時代に要請されるのが違っていた。時代の要請や環境の要請に適合しなかった。最近では組織の従業員が自律的に活動するのが求められる。リーダーが引っ張るだけでは受け身になる。仕事を任せてサポートをする。相互に信頼して自律的に活動する仕事が求められる。
これまでは組織の成果につながる効果的なリーダーシップを。リーダーのダークサイド、暗い部分について。明るい話題が多いが、Negativeな問題事象も。不正や不祥事、ハラスメント。悪いことに手を染める。学術的な説明は？まだまだ新しい領域だが、組織に対して有害な。破壊的リーダーシップ。明らかにNegativeな意図を。悪意を持っていたり部下を貶める有害な影響を。稀にいるかも知れない。元々そういう人物？破壊的リーダーは初めからそうだったわけではない。効果的なリーダーシップを持つ人かもしれない。最近の研究では様々な要因が変容させることを。有害な三角形。3つの要因。破壊的なリーダーを。リーダー自身の問題。自己愛的なリーダーだったり。メンバーの存在。常に同調するごまをするメンバー。環境的問題。地位の高さや権限の強さ、権力を濫用する傾向。成功していろいろなひとが集まり裸の王様に。倫理観の低下。リーダーを破壊的にする側面が。意見を述べることが出来るフォロワーの存在が必要。
リーダーシップには多くの研究が。2つの機能が。課題志向的な。人間関係志向的な。但し絶対的に効果的なリーダーシップは無くて状況により変わってくる。変革型リーダーシップやサーバント・リーダーシップ。様々な環境などでリーダーシップのダークサイドに。どのようなリーダーシップが効果的？自律性を促し成長を支援する点では。人材育成では上からでは人が育たない。支援をしてもらえるかどうかが問題。
